우리 회사가 성장 중인데, ‘무조건 이겨야’ 할까요?

성장기 조직에서 ‘승리’는 강력한 연료입니다. 문제는 그 승리가 목표가 아니라 습관이 될 때 생깁니다.
무언가를 ‘이기는 것’에 집중하는 순간, 우리는 종종 더 중요한 질문을 놓칩니다.

무엇을 위해 이기려는가?
그리고 더 정확히는, “지금 이 싸움이 우리에게 실제로 가치가 있는가?

이기고 있지만, 남는 게 없다

매출, 점유율, 팔로워, 기사… 숫자는 오르는데 현금흐름은 나빠지고 팀은 지친다. ‘이겼다’는 감각만 남고, 다음 라운드를 버틸 체력은 줄어든다.
경쟁사 대응은 즉각적인 성취감을 줍니다. 하지만 고객의 문제는 대개 더 조용합니다. 소음이 큰 전장에 몰입할수록, 진짜 PMF와 리텐션은 뒤로 밀립니다.논쟁이 실험이 아니라 전쟁이 됩니다. 반대 의견은 토론이 아니라 “지는 선택”으로 취급되고, 결과적으로 의사결정 품질이 떨어집니다.

이기고 있지만, 남는 게 없다

‘이김’은 단어 하나지만, 실제로는 아래 중 하나를 뜻합니다.
* 고객 가치에서 이김: 고객이 우리를 선택하는 이유가 더 강해짐
* 경제성에서 이김: CAC·마진·회수기간이 좋아짐
- 속도에서 이김: 더 빠르게 테스트하고 학습함
브랜드에서 이김: 신뢰가 쌓이고 소개가 늘어남
시장 구조에서 이김: 게임의 규칙을 바꿈(카테고리, 표준, 생태계)

여기서 중요한 건, 모든 영역에서 동시에 이기려 하지 말 것입니다.
성장기에는 특히 “이기는 방식”을 하나로 좁히는 게 강합니다.

1) 이길 때 얻는 가치가 명확한가?

• 이기면 고객이 늘어나는가?

• 리텐션/재구매가 좋아지는가?

• 가격 결정력(프리미엄)이 생기는가?

‘이기면 기분이 좋다’는 이유만 남으면, 그 싸움은 비용이 됩니다.

2) 질 때 잃는 게 진짜 치명적인가?

많은 싸움은 ‘지면 끝’처럼 보이지만, 실제론 그렇지 않습니다.
진짜 리스크는 전략적 포지션이 무너지는 경우(핵심 고객군 상실, 규제/신뢰 훼손, 채널 차단 등)입니다.

3) 대체 선택지(기회비용)는 무엇인가?

같은 리소스를 고객 문제 해결/제품 안정화/온보딩 개선에 쓰면
더 큰 승리가 생길 수도 있습니다.

4) 우리는 이 전장을 ‘측정’할 수 있는가?

승부는 측정 가능해야 합니다.

• 어떤 지표가 변하면 “이겼다”고 말할 수 있는가?

• 언제까지(